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Nach der Veröffentlichung von „Machtfrage Change“ im Mai 2010 hat Torsten Oltmanns aktuell ein weiteres Buch zum zentralen Thema der Macht in Unternehmen, als Herausgeber, mit veröffentlicht: „Macht in Unternehmen — der vergessene Faktor“. Neben 24 renommierten Autoren - u.a. Professor Henry Mintzberg - die das Thema aus sechs unterschiedlichen Perspektiven beleuchten, hat Torsten Oltmanns den Beitrag „Der Machtbegriff in der Betriebswirtschaft – ein Tabu und seine Geschichte“ verfasst und am Beitrag „Ein neuer Machtbegriff: Die Fähigkeit, Weltbilder zu setzen“ mitgewirkt. Auf etwa 300 Seiten geben die Autoren einen spannenden und lehrreichen Einblick in die aktuelle Forschung zum Thema Macht und ihre praktische Bedeutung im Unternehmensalltag. „Dabei können Unternehmen viel von der Politik lernen“, konstatiert Torsten Oltmanns. Auf der speziell für das Buch eingerichteten Webseite (http://www.macht-in-unternehmen.de/das-buch/) gibt Torsten Oltmanns ein entsprechendes Interview zum Thema „Macht – Mensch – Politiker?“ (http://www.macht-in-unternehmen.de/macht-politik/interview-mit-torsten-oltmanns/). |
„Macht“ unverzichtbar im Change Management?
Verfasst von Daniel NemeyerMacht ist ein alltägliches Phänomen. Jeder Mensch hat Erfahrungen mit Macht, ob aktiv oder passiv. Wo Beziehungen zwischen mindestens zwei Akteuren entstehen, sind Machtverhältnisse nicht weit.
In Unternehmen – als hierarchisches Konstrukt – legt eine kleine Gruppe von Menschen an der Spitze der Organisation zu überwiegenden Teilen fest, wohin es geht, entwickelt Strategien und weist die Ressourcen zu, hält Kurs. Der Betriebswirtschaftslehre, sonst jedem praktischen Problem der Unternehmensführung bis auf die zehnte Kommastelle aufgeschlossen, sind Machtverhältnisse nicht unbekannt. Aber: der Begriff „Macht“ wird stiefmütterlich behandelt. Rosabeth Moss Kanter, ihres Zeichens US-
Der Wirtschaftsprofessor Wilfried Krüger schreibt: „[…] nur wenige Begriffe sind so schillernd und faszinierend, nur wenige Phänomene so alltäglich und doch so unbekannt. […] So wirkt das Phänomen auf viele anziehend und bedrohlich zugleich. Kein Lebensbereich ist frei von Macht, und dennoch sind viele Machtprozesse schwer erkennbar und durchschaubar. Wer viel Macht hat, spricht nicht darüber, sondern wendet sie an. Wer wenig Macht hat, spricht schon eher von ihr, vor allem aber versucht er, mehr davon zu erreichen.“
So ist es nicht verwunderlich, dass Macht weithin die Abwesenheit all dessen Bedeutet, was traditionelle Change Management Theorien vereint: Überzeugung, Vertrauen, Konsens. Andererseits ist ohne Machtausübung ein Unternehmen nicht zu führen – ein Change nicht durchzusetzen.
Unsere Hypothese steht daher konträr zum aktuellen Mainstream: Was, wenn die Einstellungen und Absichten der einzelnen Mitarbeiter nur so weit relevant wären, wie sie geeignet sind, das Erreichen des beabsichtigten Veränderungsziels zu verhindern, und nicht, es aktiv zu befördern? Wenn also die positive Motivation für das Gelingen des Changes weniger wichtig wäre als die Frage, wie weit es einem verhältnismäßig kleinen Teil der Organisation gelingt, ein bestimmtes Vorhaben gegen eine größere Gruppe durchzusetzen? Was also, wenn nicht die Einsicht vieler über den Erfolg von Veränderungsprojekten entscheidet, sondern die Überzeugung weniger, die – ganz im Sinne des Philosophen Kant – ein »Vermögen, welches großen Hindernissen überlegen ist«, einsetzen, um die Anpassung von Zielen, Prozessen und Strukturen in ihrem Sinne durchzusetzen?
Change Management-Prozesse zeigen: das Management wird anfälliger für die Folgen von Veränderung
Verfasst von Daniel NemeyerSchon James Champy, einer der Begründer des Business Process Reengineering (BPR), provozierte in den 1990er Jahren mit seiner Polemik: „Während die Arbeit der kleinen Leute umstrukturiert wurde, blieb die Tätigkeit der Manager unangetastet – und damit alles beim Alten.“ Er sah deshalb die Unternehmensführung als den „wesentlichen Hemmfaktor“ und schätzte die Veränderungsbereitschaft der Manager als „zu gering“ ein.
Eine entscheidende Rolle für eine Verdeutlichung spielt dabei, dass die Anreizsysteme für Führungskräfte auf längere Kooperation angelegt sind. Die Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Managements haben sich in den vergangenen Jahren gravierend verändert. Sie sind mit deutlich erhöhten Chancen, aber auch mit größeren Risiken verbunden – und müssen somit mitkompensiert werden. In Change Management-Situationen bricht diese Kooperation oft zusammen, und zwar dauerhaft. Aus der Logik des gemeinsamen Gewinns (Win-win), die eine zeitliche Perspektive benötigt, wird eine Situation, in der nur einige wenige gewinnen werden (Win-lose).
Das heißt: Wenn sich zwei Entscheider im Zuge eines Change Management Prozesses in einer Konkurrenzsituation befinden, in der einer der beiden auf Kosten des anderen gewinnen kann, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass beide kein Verhalten an den Tag legen werden, das einem Verhalten in einer kooperativen Situation entsprechen würde. Nach dem amerikanischen Sozial- und Erziehungspsychologen Morton Deutsch zeigen sich in Kooperations- und Konkurrenzsituationen – in Bezug auf Wahrnehmung, Einstellung, Kommunikation und Aufgabenbezug – unterschiedliche Verhaltensmuster bei den Akteuren eines Unternehmens.
In kooperativen Situationen sehen sie in ihrer Wahrnehmung der Lage vor allem Gemeinsamkeiten mit ihrem Umfeld und anderen handelnden Personen. Das äußert sich in ihrer vertrauensvollen Einstellung gegenüber Kollegen und der daraus resultierenden offenen und aufrichtigen Kommunikation. Aus dieser Situationsanalyse heraus ergibt sich bei den Beteiligten auch eine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Sie drückt sich in Form von kooperativer Aufgabenverteilung und gezielter Problemlösung aus.
In einer Konkurrenzsituation sehen sie vor allem Gegensätze und Unvereinbarkeiten ihrer Interessen und Ziele. Ihre Einstellung gegenüber anderen Akteuren ist deshalb misstrauisch bis feindselig. Dies äußert sich besonders durch eingeschränkte oder taktische Kommunikation. Es findet eine Ausrichtung und Konzentration auf das Erreichen der eigenen Ziele statt – auch gegen andere Beteiligte.
Dabei können im Management kleine Meinungsverschiedenheiten oder sogar offene Kämpfe ausbrechen, die das Change Management und damit das gesamte Unternehmen lähmen.
Die Bundeswehr vor dem größten Change Management Prozess ihrer Geschichte
Verfasst von Daniel NemeyerDie Herausforderungen der aktuellen Einsatzrealität – auch, aber nicht nur in Afghanistan – zeigen seit geraumer Zeit, dass die nach dem Wegfall des Ost-West-Gegensatzes eingeleiteten bisherigen Transformationsprozesse in der Bundeswehr nicht hinreichend waren für das Bestehen einer „Armee im Einsatz“ – ehrlicher: einer „Armee im Krieg“. Weder die Strukturen in den Streitkräften, noch die verfügbare Ausrüstung und schon gar nicht die geltenden Prozesse für die Beschaffung neuen, dringend im Einsatz benötigten Rüstungsmaterials und deren logistischer Unterstützung sind den tatsächlichen Erfordernissen angemessen. Mit einer durch zu große Komplexität geprägten, nicht mehr schlagkräftigen Führungsstruktur und einer in Bürokratie erstarrten Wehrverwaltung benötigt das Unternehmen Bundeswehr dringend ein „Change Management“ in großem Maßstab.
Als sei das nicht schon genug, wird die Zukunft der Bundeswehr gepresst in den Schraubstock neuer haushalterischer Zwänge, die das seit langem geltende Prinzip der Verwaltung des Mangels nunmehr zum prägenden Element „innovativer Gestaltung“ macht. Und nach der begründeten – und dennoch übereilten – Aussetzung der Wehrpflicht stellt die externe Gewinnung von Freiwillig Wehrdienstleistenden für die unteren Mannschaftsdienstgrade der neuen Freiwilligenarmee den „Arbeitgeber Bundeswehr“ vor eine weiteren Change Management Prozess mit Herkulesausmaß.
Ein ganz bedeutsamer „Gegenstand“ der Neuordnung – obwohl nicht organisatorischer Bestandteil der Bundeswehr sondern Oberste Bundesbehörde - ist das Bundesministerium der Verteidigung. Durch eine Vielzahl politischer und militärischer Führungs-, Gestaltungs- und Verwaltungsprozesse eng mit der „Organisation“ Bundeswehr verbunden, wurde es als zwingend erforderlich erachtet, die Neuausrichtung mit einer prozessorientierten Reorganisation des Ministeriums zu beginnen.
Durch die leidvollen Erfahrungen zweier Weltkriege geprägt, galt das „Primat der Politik“ bei Aufstellung der Bundeswehr als Paradigma aller Organisationsfestlegungen: Ein ziviler Minister, vertreten durch zivile Staatssekretäre mit differenzierten Verantwortungs- und Funktionsbereichen an der Spitze, der Verzicht auf einen Generalstab als Führungsorganisation der Streitkräfte und ein unter der zivilen Führung im Ministerium angesiedelter Generalsinspekteur der Bundeswehr in der funktionalen Ausprägung eines „Hauptabteilungsleiters Streitkräfte“, der sich militärische Verantwortungen gegenüber dem Minister in wichtigen Bereichen mit eigenverantwortlichen Inspekteuren der Teilstreitkräfte, zugleich Abteilungsleiter, zu teilen hatte. Daneben waren eine Vielzahl von zivilen (Haupt-)Abteilungsleitern für wichtige Funktionen des Ressorts verantwortlich. So entstand im Ministerium ein gewollt ausbalanciertes „Machtgefüge“ von zivilen und militärischen Verantwortlichkeiten – im militärischen Bereich zudem zwischen Generalinspekteur und Inspekteuren - , das im berühmten „Blankeneser Erlass“ 1970 kodifiziert wurde und über Jahrzehnte als politisch unantastbar galt.
Größerer Steuerungsbedarf als wiederkehrende Erfahrung aus ersten Beteiligungen der Bundeswehr an internationalen Einsätzen und der Bedarf größerer Koordinierung von Rüstungsbeschaffungen im immer enger werdenden haushalterischen Korsett bei gleichzeitig erhöhtem Bedarf militärischer Priorisierung befeuerte eine jahrelange Diskussion um die Neuabgrenzung von Kompetenzen zwischen dem zivilen und militärischen Bereich. In deren Vollzug kam es in kleinen, langsamen – nicht aufbauorganisatorisch sondern ablauforganisatorisch geprägten – Schritten zur Stärkung der Stellung des Generalinspekteurs, die 2005 im „Berliner Erlass“ zusammengeführt wurden. Dennoch: Viele, insbesondere von Minister Scharping zuvor initiierte Reformprojekte „versandeten“ im Beharrungsvermögen der „mächtigen“ zivilen Abteilungen des BMVg, die einer „Machtverschiebung“ verhalten gegenüber standen. Insbesondere die immer intensivere Involvierung der Bundeswehr in komplexer werdende internationale Auslandseinsätze ließ den Ruf nach mehr Einfluss des Generalinspekteurs jedoch immer wieder aufkommen.
Es war deshalb keine wirkliche Überraschung, dass sich die durch Bundesminister der Verteidigung Karl Theodor Freiherr zu Guttenberg im April 2010 eingesetzte Strukturkommission (Weise-Kommission) genau diesem „Machtgefüge“ im Sinne einer elementaren Stärkung der Stellung des Generalinspekteurs annahm und einen Neuordnungsvorschlag unterbreitete.
Danach sollte auf einen von zwei beamteten Staatssekretären verzichtet werden und dafür der Generalinspekteur auf gleicher Ebene mit dem verbleibenden Staatssekretär direkt dem Minister unterstellt werden,
„… um seiner zentralen Rolle in den Planungs- und Entscheidungsgängen mehr Gewicht zu verleihen. Der Generalinspekteur ist dem Bundesminister für Führung, Einsatzfähigkeit und Einsatzbereitschaft der Streitkräfte sowie den Einsatz der Bundeswehr direkt und unmittelbar verantwortlich.“ (Bericht der Strukturkommission, Seite 62)
Gleichzeitig wurde vorgeschlagen, die Inspekteure der Teilstreitkräfte mit ihren militärischen Organisationsbereichen aus dem Ministerium auszugliedern.
„(Der Generalinspekteur) … ist Vorgesetzter nach § 1 der Vorgesetztenverordnung und damit der höchste militärische Vorgesetzte der Streitkräfte. Zugleich bleibt er, wie bereits heute, der militärische Berater der Bundesregierung.“ (Bericht der Strukturkommission, Seite 62)
Dieser Vorschlag durch „externen Sachverstand“ bedeutete eine existenzielle Machtverschiebung zu Gunsten des Generalinspekteurs der Bundeswehr nunmehr als Vorgesetzter der aus dem Ministerium ausgegliederten Inspekteure der Teilstreitkräfte, insbesondere aber innerhalb des Ministeriums gegenüber dem zivilen Bereich (weit über die Regelungen des Berliner Erlasses hinaus).
Mit Spannung wurde unter den beobachtenden Fachexperten erwartet, wie der vom beamteten Staatssekretär Otremba geführte innerministerielle „Arbeitsstab Umbau der Bundeswehr (ASU Bw)“ – dem Minister verantwortlich für die Erarbeitung eines Realisierungsvorschlages auf Basis des Berichtes der Strukturkommission – auf den entwickelten Changeansatz (insbesondere auf die Machtverteilung zwischen militärischem und zivilen Bereich) reagieren würde.
Das Ergebnis liegt seit Februar 2011 vor – und fällt weit hinter die Vorschläge der Strukturkommission zurück. Die Vorschläge der Strukturkommission seien für den ASU Bw keine Bibel, sondern Leitlinie gewesen, unterstreicht Staatssekretär Otremba in einem Vortrag vor Mitarbeitern des BMVg. Demzufolge wird auf den zweiten beamteten Staatssekretär NICHT verzichtet. Dem Generalinspekteur der Bundeswehr – so wird verschleiernd formuliert -
„… kommt nicht nur in den Streitkräften, sondern auch im BMVg eine neue, zentrale Rolle zu. Er wird dem Minister zukünftig für die Führung, Einsatzfähigkeit und Einsatzbereitschaft der Streitkräfte sowie den Einsatz der Bundeswehr unmittelbar verantwortlich sein.
Für die effektive Wahrnehmung seiner Verantwortung wird dem GenInsp darüber hinaus unterhalb der Leitung das gesamte BMVg zur Unterstützung zur Verfügung stehen. Entsprechend seiner zukünftigen Stellung wird er durch die organisatorische Ausgliederung der Inspekteure (Insp) als Befehlshaber (Befh) der jeweiligen militärischen Organisationsbereiche (milOrgBer) - und der damit verbundenen truppendienstlichen Unterstellung unter ihn konsequent gestärkt.“ (Bericht ASU Bw, Seite 4)
Demnach erfolgt zwar eine Stärkung der Stellung des Generalinspekteurs durch Ausgliederung der Inspekteure der Teilstreitkräfte aus dem Ministerium und deren truppendienstliche Unterstellung. Innerhalb des Ministeriums ist die Frage einer Machtverschiebung zwischen zivilem und militärischem Bereich nicht mit der erwarteten Deutlichkeit erkennbar. Der Generalinspekteur bleibt den Staatssekretären nachgeordnet. Zwar wird er zukünftig dem Minister für Führung, Einsatzfähigkeit und Einsatzbereitschaft der Streitkräfte sowie den Einsatz der Bundeswehr unmittelbar verantwortlich. Er wird aber nicht Teil der Leitung des Ministeriums. Wichtige Kompetenzen in den Bereichen Militär- und Rüstungspolitik, Rüstungskontrolle sowie Streitkräfteplanung – die bisher in seinem Führungsstab angesiedelt waren - werden jedoch nunmehr in gesonderten Abteilungen jenseits der Zuständigkeit des Generalinspekteurs konzentriert und durch einen zivilen Staatssekretär verantwortet. Der Generalinspekteur wird nunmehr nur noch „aktiv einbezogen“. Damit verliert er wichtige Kompetenzen für die Weiterentwicklung der Streitkräfte. Seine fachliche Weisungsbefugnis ist nunmehr eingegrenzt auf die militärische Auftragserfüllung. Das Machtgefügte verschiebt sich eindeutig zu Gunsten der zivilen Seite.
Wir werden nicht mehr erfahren, ob Minister zu Guttenberg sich für diese Lösung entschieden hätte. Seit dem 3. März 2011 ist Thomas de Maizière Bundesminister der Verteidigung. Mit Blick auf die Reform verkündet der Minister: „Wann und wie diese aussehen wird, dafür brauche ich noch ein wenig Zeit. Ich bitte um Ihr Verständnis, dass ich mir die Zeit nehme, die ich brauche.“(Rede BM anlässlich Vorstellung am ersten Dienstsitz in Bonn, 10. März 2011).
Staatsekretär Otremba wurde zwischenzeitlich entlassen. Verteidigungsminister de Maizière hat am 16. März Stéphane Beemelmans zum Staatssekretär im Bundesministerium der Verteidigung ernannt und damit entschieden, dass die Leitung des Ministeriums weiterhin mit zwei beamteten Staatssekretären besetzt sein wird. Staatssekretär Beemelmans wurde am 23. März mit der Leitung eines neuen Lenkungsausschusses für die Strukturreform beauftragt, der die Eckpunkte eines Gesamtkonzeptes zur Strukturreform zu erarbeiten hat. Der Lenkungsausschuss besteht aus den beiden beamteten Staatssekretären und dem Generalinspekteur der Bundeswehr. Als eines der vielfältigen Handlungsfelder für den unter diesem Lenkungsausschuss neu eingerichteten „Arbeitsstab Strukturreform“ wurde die Ausgestaltung der neuen Rolle des Generalinspekteurs festgelegt. Der Arbeitsstab soll nun nicht mehr von einem zivilen Beamten sondern von einem Zwei-Sterne-General geführt werden. Ein neuer Ansatz?
Die nächste Runde in der „Machtfrage Change“ ist eingeläutet.
In Zusammenarbeit mit Uwe Nemeyer, Oberst a.D.
Machtkämpfe in den Führungsriegen von Unternehmen sind aktueller denn je
Verfasst von Daniel NemeyerOft enden Machtkämpfe in einem großen Knall. Vor einem solchen Knall steht der ehemalig in Familienbesitz befindliche italienische Milchkonzern Parmalat, wie das Handelsblatt am 21. Nach dem Einstieg des französischen Milchindustriekonzerns Lactalis wollen die drei ausländischem Investmentsfonds Mackenzie Financial Corp., Skagen AS und Zenit Asset Management AB den Parmalet-Chef Enrico Bondi absetzen. Als neuer Chef soll Massimo Rossi, Favorit der ausländischen Fonds, die zusammen auf 15,2% der Anteile kommen, eingesetzt werden. Dieser sieht keine Allianz mit Lactalis, obwohl der französische Konzern 11,4% der Anteile hält. Die italienische Politik ist nicht begeistert von den Entwicklungen bei Parmalat. Der italienische Industrieminister Romani sprach sich für ein italienisches Konsortium aus und Ministerpräsident Silvio Berlusconi bestellte gar den französischen Botschafter zu einem Gespräch.
Ein langes Ränkespiel um Macht droht. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass sich langwierige Machtkämpfe in den meisten Fällen äußert negativ auswirken. Berühmtes Negativ-Beispiel für langwierige Auseinandersetzungen war unter anderem der Machtkampf von Louis van Gaal gegen die gesamte Führungsriege des FC Bayern München. Van Gaal ging Monate lang nicht auf die Hinweise des Vorstandes ein und fällte provokante Entscheidungen. Die Folge: Alle sportlichen Ziele wurden verfehlt, Einnahmen in Millionenhöhe blieben aus und van Gaal musste den Verein vorzeitig verlassen.
Wenn Entscheidungen verschleppt und Umstrukturierungsmaßnahmen verzögert werden, sind gerade für börsennotierte Unternehmen öffentlich ausgetragene Machtkämpfe ein zusätzlicher Risiko-Faktor. Treten solch langwierige Machtkämpfe zudem während sensiblen Change Prozessen auf, ist die Gefahr für das Scheitern dieser Prozesse enorm hoch und leider die Regel. Dass sich im Falle von Parmalat sogar die höchsten politischen Vertreter einschalten, zeugt von einer vor der Eskalation stehenden Situation.
Bevor Umstrukturierungsmaßnahmen eingeleitet werden, müssen heute zunehmend vor allem die Entscheider auf eine klare Linie gebracht werden. Machtkämpfe dürfen kein Tabuthema sein und sind vor Change Prozessen sogar sinnvoll. Klare Machtverhältnisse sind Bedingung für ein erfolgreiches Change Management und sollten vor jedem Change Prozess geklärt sein, um frühzeitig einen einheitlichen Unternehmenskurs festzulegen.
Change Management, wie es heute angewendet wird, bedarf einer entscheidenden Ergänzung
Verfasst von Daniel NemeyerAktuelle Ansätze und Modelle des Change Managements setzen vor allem auf die Vermeidung vertikaler Konflikte, Auseinandersetzungen zwischen Führung und Belegschaft eines Unternehmens. Diese erzieherische Komponente des Change Managements hat historische Wurzeln in der Organisationsentwicklung und leistet nach wie vor einen entscheidenden Beitrag, um Veränderungswiderstände in der breiten Fläche einzudämmen und zu reduzieren. Aber: diesen Ansätzen fehlen Konzepte und Instrumente, um horizontale Auseinandersetzungen, die Konflikte innerhalb des Managements betreffen, anzugehen und zu entscheiden.
Veränderungen, die durch das Change Management begleitet werden, setzen Führungskräfte unter enormen Druck. Dies bedeutet zunehmende Konflikte auf horizontaler Ebene, Konflikte um Positionsgüter oder Zugang zu Ressourcen zum Beispiel. Spätestens seit dem Auseinanderbrechen der Deutschland AG und den damit einhergehenden fundamentalen Veränderungen (Wegfall von Kaminkarrieren bspw.) versanden oder scheitern zunehmend Change Projekte aufgrund derartiger vertikaler Konflikte.
Kurz: Die Zeiten haben sich gewandelt, das Change Management nicht. Auch eine Definition des Change Managements muss diesen zunehmenden Konflikten auf Führungsebene gerecht werden:
„Change Management ist die effektive und effiziente Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation eines gesamten Unternehmens oder signifikanter Teile an gravierende Veränderungen der Unternehmensstrategie. Diese Anpassung erfolgt als Reaktion auf sprunghafte Veränderungen der Unternehmensumwelt (teleologische Ursache) oder veränderte Zielsetzungen (dialektische Ursache).“
Vor allem die dialektische Ursache – das definieren, kommunizieren und durchsetzen einer Unternehmenswirklichkeit (und daraus abgeleiteten Zielen) des Unternehmens, an der sich auch der gesamte Change Prozess ausrichtet und von allen Ebenen getragen wird – wurde in den aktuellen Ansätzen und Modellen nicht als strategisch notwendiger Prozess betrachtet.
Die Praxis zeigt aber, dass das Change Management heute vielfach als Rettungswagen hinter dem laufenden Change Prozess hinterher fährt. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Diese Definition von Change Management soll dem Webblog zu Grunde gelegt werden. Ich freue mich auf eine angeregte Diskussion, über Ergänzungen oder Gegenentwürfe.
Ein Weblog für das Change Management des Change Managements
Verfasst von Daniel NemeyerInteressierte aus Wissenschaft und Verantwortliche aus der Praxis beobachten, kommentieren und befeuern die Diskussion um ein erfolgreiches Change Management seit Jahren mit neuen Ansätzen, Theorien und Erfahrungsberichten. Das Change Management wie es aus Ansätzen und Interventionstechniken der Organisationentwicklung hervorgegangen ist, unterliegt dabei selbst einer stetigen Veränderung. Nicht zuletzt, weil die Erfolgsquoten der bestehenden Ansätze nicht die ambitionierten Ziele ihrer Initiatoren erreichen.
changemanagementblog.de bietet eine Plattform für bereits existente Diskussionen um die vielfältigen Facetten des aktuellen Verständnisses über das Change Management - soll aber auch mit interessanten Kommentaren und Hypothesen zur Diskussion anregen. Ziel ist der offene Dialog um Ideen, konstruktiver Kritik und aktuellen Entwicklungen zum Thema Change Management. Ein gemeinsamer Austausch soll im Sinne des Crowd Sourcing spannende Einblicke schaffen und ein gemeinsames Verständnis für ein erfolgreiches Change Management der Zukunft prägen.
Der Begriff des „Change Management“ hat in den letzten Jahren eine Popularität erreicht, die die Popularität von Begriffen wie „Shareholder Value“ oder „Lean Management“ in der aktuellen Management Diskussion übersteigt und teilweise überlebt hat. Ein Indiz dafür liefert beispielsweise Google. Die Suchergebnisse der genannten Begrifflichkeiten zeigen etwa 500.000 deutsche Treffer für den Begriff des Change Management, circa 120.000 Suchergebnisse sind für Shareholder Value und 70.000 zu Lean Management gelistet. Amazon bietet aktuell etwa 2.500 Fachbücher zum Thema Change Management in seinem Portfolio an.
Seit der Begriff in den neunziger Jahren in den Managementetagen Einzug gehalten hat, ist auch der Bedarf an Change Management Projekten ungebrochen. Ein entscheidender Grund, warum die Diskussion und die Weiterentwicklung der Modelle stetig fortschreitet – 250 Change Modelle können bereits aufgelistet werden. Das zeigt eine Reihe von einschlägigen Studien aus jüngster Zeit. So sehen 9 von 10 TOP-Managern Change Management als zentrale Herausforderung bis 2012 in ihren Unternehmen. 75% der Manager planen Restrukturierungen für mehr Wachstum. In der Folge dieser Restrukturierungen werden Change Management Projekte ausgerufen, um beispielsweise die Synergien nachhaltig zu verankern. Insgesamt wuchs der Beratungsbedarf an Change Projekten in den letzten Jahren um 13 % und es kann davon ausgegangen werden, dass sich dieser Trend in den kommenden Jahren fortsetzt. So wurden bereits vor der Krise 1,7 Mrd. Euro für Beratungsprojekte unter dem Dach des Change Management ausgegeben. In großen Dax-Konzernen laufen heute mehrere Change Prozesse parallel. Immer öfter treibt die Globalisierung Unternehmen zu immer kürzeren Veränderungszyklen. Krisen, wie wir sie gerade erlebt haben, stellen Unternehmen immer wieder vor schlagartigen Handlungsdruck das steht wohl außer Frage.
Diese Zahlen vermitteln einen ersten Eindruck und zeigen dass die Diskussion über und der Bedarf an Change Management in Unternehmen ungebrochen ist. Eine De-Thematisierung – folgen wir dem „Management Moden Modell“ von Professor Fink – hat noch nicht stattgefunden. Im Gegenteil: das Change Management ist zu einer festen Institution in Unternehmen geworden. Die Ausführungen beanspruchen dabei sicher keine Vollständigkeit. Sie versuchen aber dennoch eine Frage mit nein zu beantworten: Ist Change Management eine Modeerscheinung?
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50 Prozent der Veränderungsprojekte scheitern
Verfasst von Daniel NemeyerVielen Unternehmen gelingt es nicht, ihre guten Ideen in tatsächliche Veränderungen zu verwandeln – und das, obwohl das Veränderungs-Management zu den meistuntersuchten Feldern der Betriebswirtschaft gehört und sich Change Anbieter erheblich professionalisiert haben. Analysen der letzten zehn Jahre zeigen: Die Hälfte aller Veränderungsprojekte scheitern, manche Studien sprechen sogar von bis zu 80 Prozent. Und diese Misserfolgsquote ist seit Jahren stabil. Wir sind deshalb überzeugt, dass es an der Zeit ist, NEU über Change Management nachzudenken.
