Macht ist ein alltägliches Phänomen. Jeder Mensch hat Erfahrungen mit Macht, ob aktiv oder passiv. Wo Beziehungen zwischen mindestens zwei Akteuren entstehen, sind Machtverhältnisse nicht weit.

In Unternehmen – als hierarchisches Konstrukt – legt eine kleine Gruppe von Menschen an der Spitze der Organisation zu überwiegenden Teilen fest, wohin es geht, entwickelt Strategien und weist die Ressourcen zu, hält Kurs. Der Betriebswirtschaftslehre, sonst jedem praktischen Problem der Unternehmensführung bis auf die zehnte Kommastelle aufgeschlossen, sind Machtverhältnisse nicht unbekannt. Aber: der Begriff „Macht“ wird stiefmütterlich behandelt. Rosabeth Moss Kanter, ihres Zeichens US-amerikanische Soziologin und Professorin für Betriebswirtschaftslehre in Harvard, hält das Wort "Macht" für eines der letzten "schmutzigen" amerikanischen Wörter. (vgl. Walter Hoffmann: „Macht im Management“)

Der Wirtschaftsprofessor Wilfried Krüger schreibt: „[…] nur wenige Begriffe sind so schillernd und faszinierend, nur wenige Phänomene so alltäglich und doch so unbekannt. […] So wirkt das Phänomen auf viele anziehend und bedrohlich zugleich. Kein Lebensbereich ist frei von Macht, und dennoch sind viele Machtprozesse schwer erkennbar und durchschaubar. Wer viel Macht hat, spricht nicht darüber, sondern wendet sie an. Wer wenig Macht hat, spricht schon eher von ihr, vor allem aber versucht er, mehr davon zu erreichen.“

So ist es nicht verwunderlich, dass Macht weithin die Abwesenheit all dessen Bedeutet, was traditionelle Change Management Theorien vereint: Überzeugung, Vertrauen, Konsens. Andererseits ist ohne Machtausübung ein Unternehmen nicht zu führen – ein Change nicht durchzusetzen.

Unsere Hypothese steht daher konträr zum aktuellen Mainstream: Was, wenn die Einstellungen und Absichten der einzelnen Mitarbeiter nur so weit relevant wären, wie sie geeignet sind, das Erreichen des beabsichtigten Veränderungsziels zu verhindern, und nicht, es aktiv zu befördern? Wenn also die positive Motivation für das Gelingen des Changes weniger wichtig wäre als die Frage, wie weit es einem verhältnismäßig kleinen Teil der Organisation gelingt, ein bestimmtes Vorhaben gegen eine größere Gruppe durchzusetzen? Was also, wenn nicht die Einsicht vieler über den Erfolg von Veränderungsprojekten entscheidet, sondern die Überzeugung weniger, die – ganz im Sinne des Philosophen Kant – ein »Vermögen, welches großen Hindernissen überlegen ist«, einsetzen, um die Anpassung von Zielen, Prozessen und Strukturen in ihrem Sinne durchzusetzen?