Die Definition von neuen Zielen, eine Neuverteilung von Zuständigkeiten, Zugängen zu Ressourcen sowie Aufstiegs- und Einkommenschancen treffen die Führungskräfte individuell und greifen ihren Status quo an. Die strukturell bedingten Interessenunterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen innerhalb der Führung verschärfen sich und werden schonungslos – verdeckt oder offen – ausgetragen. Ein ganz neues Konfliktpotenzial entsteht - der eigentliche Grund für das Scheitern heutiger Change Management-Prozesse. Oder anders: der Blinde Fleck in der Change Strategie, denn deratige Konflikte werden von aktuellen Change Management Ansätzen nicht ausreichend adressiert.

Schon James Champy, einer der Begründer des Business Process Reengineering (BPR), provozierte in den 1990er Jahren mit seiner Polemik: „Während die Arbeit der kleinen Leute umstrukturiert wurde, blieb die Tätigkeit der Manager unangetastet – und damit alles beim Alten.“ Er sah deshalb die Unternehmensführung als den „wesentlichen Hemmfaktor“ und schätzte die Veränderungsbereitschaft der Manager als „zu gering“ ein.

Eine entscheidende Rolle für eine Verdeutlichung spielt dabei, dass die Anreizsysteme für Führungskräfte auf längere Kooperation angelegt sind. Die Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Managements haben sich in den vergangenen Jahren gravierend verändert. Sie sind mit deutlich erhöhten Chancen, aber auch mit größeren Risiken verbunden – und müssen somit mitkompensiert werden. In Change Management-Situationen bricht diese Kooperation oft zusammen, und zwar dauerhaft. Aus der Logik des gemeinsamen Gewinns (Win-win), die eine zeitliche Perspektive benötigt, wird eine Situation, in der nur einige wenige gewinnen werden (Win-lose).

Das heißt: Wenn sich zwei Entscheider im Zuge eines Change Management Prozesses in einer Konkurrenzsituation befinden, in der einer der beiden auf Kosten des anderen gewinnen kann, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass beide kein Verhalten an den Tag legen werden, das einem Verhalten in einer kooperativen Situation entsprechen würde. Nach dem amerikanischen Sozial- und Erziehungspsychologen Morton Deutsch zeigen sich in Kooperations- und Konkurrenzsituationen – in Bezug auf Wahrnehmung, Einstellung, Kommunikation und Aufgabenbezug – unterschiedliche Verhaltensmuster bei den Akteuren eines Unternehmens.

In kooperativen Situationen sehen sie in ihrer Wahrnehmung der Lage vor allem Gemeinsamkeiten mit ihrem Umfeld und anderen handelnden Personen. Das äußert sich in ihrer vertrauensvollen Einstellung gegenüber Kollegen und der daraus resultierenden offenen und aufrichtigen Kommunikation. Aus dieser Situationsanalyse heraus ergibt sich bei den Beteiligten auch eine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Sie drückt sich in Form von kooperativer Aufgabenverteilung und gezielter Problemlösung aus.

In einer Konkurrenzsituation sehen sie vor allem Gegensätze und Unvereinbarkeiten ihrer Interessen und Ziele. Ihre Einstellung gegenüber anderen Akteuren ist deshalb misstrauisch bis feindselig. Dies äußert sich besonders durch eingeschränkte oder taktische Kommunikation. Es findet eine Ausrichtung und Konzentration auf das Erreichen der eigenen Ziele statt – auch gegen andere Beteiligte.

Dabei können im Management kleine Meinungsverschiedenheiten oder sogar offene Kämpfe ausbrechen, die das Change Management und damit das gesamte Unternehmen lähmen.