Nach der Veröffentlichung von „Machtfrage Change“ im Mai 2010 hat Torsten Oltmanns aktuell ein weiteres Buch zum zentralen Thema der Macht in Unternehmen, als Herausgeber, mit veröffentlicht: „Macht in Unternehmen — der vergessene Faktor“. Neben 24 renommierten Autoren - u.a. Professor Henry Mintzberg - die das Thema aus sechs unterschiedlichen Perspektiven beleuchten, hat Torsten Oltmanns den Beitrag „Der Machtbegriff in der Betriebswirtschaft – ein Tabu und seine Geschichte“ verfasst und am Beitrag „Ein neuer Machtbegriff: Die Fähigkeit, Weltbilder zu setzen“ mitgewirkt. Auf etwa 300 Seiten geben die Autoren einen spannenden und lehrreichen Einblick in die aktuelle Forschung zum Thema Macht und ihre praktische Bedeutung im Unternehmensalltag. „Dabei können Unternehmen viel von der Politik lernen“, konstatiert Torsten Oltmanns. Auf der speziell für das Buch eingerichteten Webseite (http://www.macht-in-unternehmen.de/das-buch/) gibt Torsten Oltmanns ein entsprechendes Interview zum Thema „Macht – Mensch – Politiker?“ (http://www.macht-in-unternehmen.de/macht-politik/interview-mit-torsten-oltmanns/).

Die Definition von neuen Zielen, eine Neuverteilung von Zuständigkeiten, Zugängen zu Ressourcen sowie Aufstiegs- und Einkommenschancen treffen die Führungskräfte individuell und greifen ihren Status quo an. Die strukturell bedingten Interessenunterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen innerhalb der Führung verschärfen sich und werden schonungslos – verdeckt oder offen – ausgetragen. Ein ganz neues Konfliktpotenzial entsteht - der eigentliche Grund für das Scheitern heutiger Change Management-Prozesse. Oder anders: der Blinde Fleck in der Change Strategie, denn deratige Konflikte werden von aktuellen Change Management Ansätzen nicht ausreichend adressiert.

Schon James Champy, einer der Begründer des Business Process Reengineering (BPR), provozierte in den 1990er Jahren mit seiner Polemik: „Während die Arbeit der kleinen Leute umstrukturiert wurde, blieb die Tätigkeit der Manager unangetastet – und damit alles beim Alten.“ Er sah deshalb die Unternehmensführung als den „wesentlichen Hemmfaktor“ und schätzte die Veränderungsbereitschaft der Manager als „zu gering“ ein.

Eine entscheidende Rolle für eine Verdeutlichung spielt dabei, dass die Anreizsysteme für Führungskräfte auf längere Kooperation angelegt sind. Die Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Managements haben sich in den vergangenen Jahren gravierend verändert. Sie sind mit deutlich erhöhten Chancen, aber auch mit größeren Risiken verbunden – und müssen somit mitkompensiert werden. In Change Management-Situationen bricht diese Kooperation oft zusammen, und zwar dauerhaft. Aus der Logik des gemeinsamen Gewinns (Win-win), die eine zeitliche Perspektive benötigt, wird eine Situation, in der nur einige wenige gewinnen werden (Win-lose).

Das heißt: Wenn sich zwei Entscheider im Zuge eines Change Management Prozesses in einer Konkurrenzsituation befinden, in der einer der beiden auf Kosten des anderen gewinnen kann, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass beide kein Verhalten an den Tag legen werden, das einem Verhalten in einer kooperativen Situation entsprechen würde. Nach dem amerikanischen Sozial- und Erziehungspsychologen Morton Deutsch zeigen sich in Kooperations- und Konkurrenzsituationen – in Bezug auf Wahrnehmung, Einstellung, Kommunikation und Aufgabenbezug – unterschiedliche Verhaltensmuster bei den Akteuren eines Unternehmens.

In kooperativen Situationen sehen sie in ihrer Wahrnehmung der Lage vor allem Gemeinsamkeiten mit ihrem Umfeld und anderen handelnden Personen. Das äußert sich in ihrer vertrauensvollen Einstellung gegenüber Kollegen und der daraus resultierenden offenen und aufrichtigen Kommunikation. Aus dieser Situationsanalyse heraus ergibt sich bei den Beteiligten auch eine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Sie drückt sich in Form von kooperativer Aufgabenverteilung und gezielter Problemlösung aus.

In einer Konkurrenzsituation sehen sie vor allem Gegensätze und Unvereinbarkeiten ihrer Interessen und Ziele. Ihre Einstellung gegenüber anderen Akteuren ist deshalb misstrauisch bis feindselig. Dies äußert sich besonders durch eingeschränkte oder taktische Kommunikation. Es findet eine Ausrichtung und Konzentration auf das Erreichen der eigenen Ziele statt – auch gegen andere Beteiligte.

Dabei können im Management kleine Meinungsverschiedenheiten oder sogar offene Kämpfe ausbrechen, die das Change Management und damit das gesamte Unternehmen lähmen.

Die Liste der Unternehmen, die sich zurzeit auf höchsten Ebenen Machtkämpfe liefern, ist lang. Opel/GM, Metro, EADS – die Liste dieser namhaften Unternehmen lässt sich beinahe beliebig verlängern. Zum Problem werden Machtkämpfe, wenn sie sich über einen sehr langen Zeitraum ziehen und besonders, wenn sie während eines Change Prozesses stattfinden.

Oft enden Machtkämpfe in einem großen Knall. Vor einem solchen Knall steht der ehemalig in Familienbesitz befindliche italienische Milchkonzern Parmalat, wie das Handelsblatt am 21. Nach dem Einstieg des französischen Milchindustriekonzerns Lactalis wollen die drei ausländischem Investmentsfonds Mackenzie Financial Corp., Skagen AS und Zenit Asset Management AB den Parmalet-Chef Enrico Bondi absetzen. Als neuer Chef soll Massimo Rossi, Favorit der ausländischen Fonds, die zusammen auf 15,2% der Anteile kommen, eingesetzt werden. Dieser sieht keine Allianz mit Lactalis, obwohl der französische Konzern 11,4% der Anteile hält. Die italienische Politik ist nicht begeistert von den Entwicklungen bei Parmalat. Der italienische Industrieminister Romani sprach sich für ein italienisches Konsortium aus und Ministerpräsident Silvio Berlusconi bestellte gar den französischen Botschafter zu einem Gespräch.

Ein langes Ränkespiel um Macht droht. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass sich langwierige Machtkämpfe in den meisten Fällen äußert negativ auswirken. Berühmtes Negativ-Beispiel für langwierige Auseinandersetzungen war unter anderem der Machtkampf von Louis van Gaal gegen die gesamte Führungsriege des FC Bayern München. Van Gaal ging Monate lang nicht auf die Hinweise des Vorstandes ein und fällte provokante Entscheidungen. Die Folge: Alle sportlichen Ziele wurden verfehlt, Einnahmen in Millionenhöhe blieben aus und van Gaal musste den Verein vorzeitig verlassen.

Wenn Entscheidungen verschleppt und Umstrukturierungsmaßnahmen verzögert werden, sind gerade für börsennotierte Unternehmen öffentlich ausgetragene Machtkämpfe ein zusätzlicher Risiko-Faktor. Treten solch langwierige Machtkämpfe zudem während sensiblen Change Prozessen auf, ist die Gefahr für das Scheitern dieser Prozesse enorm hoch und leider die Regel. Dass sich im Falle von Parmalat sogar die höchsten politischen Vertreter einschalten, zeugt von einer vor der Eskalation stehenden Situation.

Bevor Umstrukturierungsmaßnahmen eingeleitet werden, müssen heute zunehmend vor allem die Entscheider auf eine klare Linie gebracht werden. Machtkämpfe dürfen kein Tabuthema sein und sind vor Change Prozessen sogar sinnvoll. Klare Machtverhältnisse sind Bedingung für ein erfolgreiches Change Management und sollten vor jedem Change Prozess geklärt sein, um frühzeitig einen einheitlichen Unternehmenskurs festzulegen.