Nach der Veröffentlichung von „Machtfrage Change“ im Mai 2010 hat Torsten Oltmanns aktuell ein weiteres Buch zum zentralen Thema der Macht in Unternehmen, als Herausgeber, mit veröffentlicht: „Macht in Unternehmen — der vergessene Faktor“. Neben 24 renommierten Autoren - u.a. Professor Henry Mintzberg - die das Thema aus sechs unterschiedlichen Perspektiven beleuchten, hat Torsten Oltmanns den Beitrag „Der Machtbegriff in der Betriebswirtschaft – ein Tabu und seine Geschichte“ verfasst und am Beitrag „Ein neuer Machtbegriff: Die Fähigkeit, Weltbilder zu setzen“ mitgewirkt. Auf etwa 300 Seiten geben die Autoren einen spannenden und lehrreichen Einblick in die aktuelle Forschung zum Thema Macht und ihre praktische Bedeutung im Unternehmensalltag. „Dabei können Unternehmen viel von der Politik lernen“, konstatiert Torsten Oltmanns. Auf der speziell für das Buch eingerichteten Webseite (http://www.macht-in-unternehmen.de/das-buch/) gibt Torsten Oltmanns ein entsprechendes Interview zum Thema „Macht – Mensch – Politiker?“ (http://www.macht-in-unternehmen.de/macht-politik/interview-mit-torsten-oltmanns/).

Macht ist ein alltägliches Phänomen. Jeder Mensch hat Erfahrungen mit Macht, ob aktiv oder passiv. Wo Beziehungen zwischen mindestens zwei Akteuren entstehen, sind Machtverhältnisse nicht weit.

In Unternehmen – als hierarchisches Konstrukt – legt eine kleine Gruppe von Menschen an der Spitze der Organisation zu überwiegenden Teilen fest, wohin es geht, entwickelt Strategien und weist die Ressourcen zu, hält Kurs. Der Betriebswirtschaftslehre, sonst jedem praktischen Problem der Unternehmensführung bis auf die zehnte Kommastelle aufgeschlossen, sind Machtverhältnisse nicht unbekannt. Aber: der Begriff „Macht“ wird stiefmütterlich behandelt. Rosabeth Moss Kanter, ihres Zeichens US-amerikanische Soziologin und Professorin für Betriebswirtschaftslehre in Harvard, hält das Wort "Macht" für eines der letzten "schmutzigen" amerikanischen Wörter. (vgl. Walter Hoffmann: „Macht im Management“)

Der Wirtschaftsprofessor Wilfried Krüger schreibt: „[…] nur wenige Begriffe sind so schillernd und faszinierend, nur wenige Phänomene so alltäglich und doch so unbekannt. […] So wirkt das Phänomen auf viele anziehend und bedrohlich zugleich. Kein Lebensbereich ist frei von Macht, und dennoch sind viele Machtprozesse schwer erkennbar und durchschaubar. Wer viel Macht hat, spricht nicht darüber, sondern wendet sie an. Wer wenig Macht hat, spricht schon eher von ihr, vor allem aber versucht er, mehr davon zu erreichen.“

So ist es nicht verwunderlich, dass Macht weithin die Abwesenheit all dessen Bedeutet, was traditionelle Change Management Theorien vereint: Überzeugung, Vertrauen, Konsens. Andererseits ist ohne Machtausübung ein Unternehmen nicht zu führen – ein Change nicht durchzusetzen.

Unsere Hypothese steht daher konträr zum aktuellen Mainstream: Was, wenn die Einstellungen und Absichten der einzelnen Mitarbeiter nur so weit relevant wären, wie sie geeignet sind, das Erreichen des beabsichtigten Veränderungsziels zu verhindern, und nicht, es aktiv zu befördern? Wenn also die positive Motivation für das Gelingen des Changes weniger wichtig wäre als die Frage, wie weit es einem verhältnismäßig kleinen Teil der Organisation gelingt, ein bestimmtes Vorhaben gegen eine größere Gruppe durchzusetzen? Was also, wenn nicht die Einsicht vieler über den Erfolg von Veränderungsprojekten entscheidet, sondern die Überzeugung weniger, die – ganz im Sinne des Philosophen Kant – ein »Vermögen, welches großen Hindernissen überlegen ist«, einsetzen, um die Anpassung von Zielen, Prozessen und Strukturen in ihrem Sinne durchzusetzen?

Die Definition von neuen Zielen, eine Neuverteilung von Zuständigkeiten, Zugängen zu Ressourcen sowie Aufstiegs- und Einkommenschancen treffen die Führungskräfte individuell und greifen ihren Status quo an. Die strukturell bedingten Interessenunterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen innerhalb der Führung verschärfen sich und werden schonungslos – verdeckt oder offen – ausgetragen. Ein ganz neues Konfliktpotenzial entsteht - der eigentliche Grund für das Scheitern heutiger Change Management-Prozesse. Oder anders: der Blinde Fleck in der Change Strategie, denn deratige Konflikte werden von aktuellen Change Management Ansätzen nicht ausreichend adressiert.

Schon James Champy, einer der Begründer des Business Process Reengineering (BPR), provozierte in den 1990er Jahren mit seiner Polemik: „Während die Arbeit der kleinen Leute umstrukturiert wurde, blieb die Tätigkeit der Manager unangetastet – und damit alles beim Alten.“ Er sah deshalb die Unternehmensführung als den „wesentlichen Hemmfaktor“ und schätzte die Veränderungsbereitschaft der Manager als „zu gering“ ein.

Eine entscheidende Rolle für eine Verdeutlichung spielt dabei, dass die Anreizsysteme für Führungskräfte auf längere Kooperation angelegt sind. Die Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Managements haben sich in den vergangenen Jahren gravierend verändert. Sie sind mit deutlich erhöhten Chancen, aber auch mit größeren Risiken verbunden – und müssen somit mitkompensiert werden. In Change Management-Situationen bricht diese Kooperation oft zusammen, und zwar dauerhaft. Aus der Logik des gemeinsamen Gewinns (Win-win), die eine zeitliche Perspektive benötigt, wird eine Situation, in der nur einige wenige gewinnen werden (Win-lose).

Das heißt: Wenn sich zwei Entscheider im Zuge eines Change Management Prozesses in einer Konkurrenzsituation befinden, in der einer der beiden auf Kosten des anderen gewinnen kann, dann wächst die Wahrscheinlichkeit, dass beide kein Verhalten an den Tag legen werden, das einem Verhalten in einer kooperativen Situation entsprechen würde. Nach dem amerikanischen Sozial- und Erziehungspsychologen Morton Deutsch zeigen sich in Kooperations- und Konkurrenzsituationen – in Bezug auf Wahrnehmung, Einstellung, Kommunikation und Aufgabenbezug – unterschiedliche Verhaltensmuster bei den Akteuren eines Unternehmens.

In kooperativen Situationen sehen sie in ihrer Wahrnehmung der Lage vor allem Gemeinsamkeiten mit ihrem Umfeld und anderen handelnden Personen. Das äußert sich in ihrer vertrauensvollen Einstellung gegenüber Kollegen und der daraus resultierenden offenen und aufrichtigen Kommunikation. Aus dieser Situationsanalyse heraus ergibt sich bei den Beteiligten auch eine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Sie drückt sich in Form von kooperativer Aufgabenverteilung und gezielter Problemlösung aus.

In einer Konkurrenzsituation sehen sie vor allem Gegensätze und Unvereinbarkeiten ihrer Interessen und Ziele. Ihre Einstellung gegenüber anderen Akteuren ist deshalb misstrauisch bis feindselig. Dies äußert sich besonders durch eingeschränkte oder taktische Kommunikation. Es findet eine Ausrichtung und Konzentration auf das Erreichen der eigenen Ziele statt – auch gegen andere Beteiligte.

Dabei können im Management kleine Meinungsverschiedenheiten oder sogar offene Kämpfe ausbrechen, die das Change Management und damit das gesamte Unternehmen lähmen.